La reprise numérique du COVID-19: cinq questions pour les PDG

28 octobre 2020

Il existe un mème populaire qui capture parfaitement le point de basculement du numérique. Il s’agit d’un court questionnaire demandant qui est à l’origine de votre transformation numérique. Les deux premières options sont «PDG» et «directeur numérique». En dessous, surligné d'un cercle rouge vif, se trouve «COVID-19».

La pandémie de coronavirus est une crise humanitaire qui continue de faire des ravages tragiques dans la vie des gens. Il est indéniable qu'il agit également comme un catalyseur de changement - économique, sociétal, personnel et corporatif - à une échelle jamais vue depuis la guerre. L’ampleur du changement et la vitesse à laquelle il se produit jette une lumière vive sur le fait que les entreprises sont confrontées à un changement de génération unique. Et malgré toute l'incertitude sur ce à quoi ressemblera l'avenir, il est déjà clair que ce sera numérique.

Les perspectives économiques difficiles et l'incertitude persistante obligent les PDG à envisager des choix difficiles. Certains arrivent, font des coupes et se concentrent sur la sortie de la tempête. D’autres, cependant, prennent des mesures décisives pour s’assurer qu’à la fin de la crise, ils seront plus forts qu’aujourd’hui.

La recherche et l'expérience montrent que ceux qui agissent avec un état d'esprit tout au long du cycle seront les mieux placés pour accélérer la sortie de la récession. Lors des récessions de 2007-2008, le quintile supérieur des entreprises était en avance sur ses pairs d'environ 20 points de pourcentage alors qu'il entrait dans la reprise en termes de rendement total cumulé pour les actionnaires (TRS). Huit ans plus tard, leur avance était passée à plus de 150 points de pourcentage. Une leçon clé de cette expérience est que les entreprises qui évoluent tôt et de manière décisive dans une crise font le mieux.

Accélérer votre transformation numérique

Nous pensons que la crise du COVID-19 est susceptible d'accélérer considérablement le passage au numérique et de bouleverser fondamentalement le paysage commercial.

Même avant l'arrivée du COVID-19, 92% des entreprises pensaient que leurs modèles commerciaux devraient changer compte tenu de la numérisation. Les sociétés cotées sur l'indice S&P 500 ont un âge moyen de 22 ans, contre 61 ans en 1958.

Malgré des efforts herculéens et des réalisations importantes dans de nombreuses entreprises, la pandémie a mis en évidence à quel point les entreprises sont vraiment vulnérables. Une entreprise de produits de consommation (CPG) a vu ses commandes en ligne exploser, seulement pour que ses opérations sombrent dans le chaos dans le but de traiter et de répondre à la flambée. Les entreprises axées sur la technologie, en revanche, ont pu évoluer rapidement, comme l'entreprise de technologie alimentaire indienne Zomato, qui a utilisé sa plate-forme pour travailler avec des start-ups d'épicerie pour répondre à la demande croissante de commandes en ligne.1

Pour de nombreuses entreprises, la seule option est d'accélérer leur transformation numérique. Cela signifie passer d'une expérimentation active à une mise à l'échelle active soutenue par des tests continus et une amélioration continue. Ces mouvements doivent se faire à travers deux dimensions: au cœur de l'entreprise et à travers le développement de nouvelles activités. Les entreprises numériques les plus performantes adoptent cette double approche.

Malgré les immenses défis que les PDG relèvent aujourd'hui, le moment est venu d'agir. En fait, nous avons vu que la réduction du temps passé à voyager a donné aux PDG et à leurs équipes supérieures plus de temps pour se concentrer sur de nouvelles initiatives. Un dirigeant d'une grande banque, par exemple, a déclaré récemment qu'il s'apprêtait enfin à lancer un important programme de gestion de la relation client (CRM) qu'il n'avait pas le temps auparavant. Compte tenu de la rapidité avec laquelle le changement se produit, attendre de voir des signes de rétablissement sera trop tard.

Il y a beaucoup de choses que nous ne savons pas. Mais en tirant parti de notre expérience et des leçons tirées des entreprises qui progressent, en particulier en Chine, nous pensons que les PDG devraient se poser les questions suivantes pour aider à préparer leurs entreprises à la reprise quand elle arrivera enfin.

1. Avez-vous une vision claire de la valeur ajoutée et une feuille de route qui vous y mènera?

Malgré des succès notables dans l'ajustement au COVID-19, de nombreux dirigeants ont été frustrés par la lenteur avec laquelle les changements nécessaires ont évolué, allant de la prise en charge d'une vague de clients migrant vers les canaux numériques à la mise à l'échelle des opérations back-end. Nous pensons que l'une des principales raisons de ces difficultés est que, bien que les entreprises aient mis en place de nombreux pilotes et initiatives numériques, elles ne se sont pas ajoutées à un moteur numérique cohérent et intégré pour faire avancer l'entreprise.

Pour accélérer leur transformation numérique, les PDG doivent prendre du recul et réévaluer leurs feuilles de route (les plans coordonnés et détaillés de ce qui doit être fait, par qui et quand, du niveau de leadership à la ligne de front) ainsi que les hypothèses sur valeur et faisabilité qui les sous-tendent. Ces hypothèses doivent être fondées sur les nouveaux comportements des clients, la dynamique des fournisseurs et la réglementation. Notre analyse du sentiment des consommateurs, par exemple, a révélé de tout nouveaux groupes de consommateurs essayant pour la première fois des produits et services numériques. Au moment d'écrire ces lignes, aux États-Unis, environ 35% des membres de la génération Z, par exemple, ont utilisé le chat vidéo pour la première fois (contre seulement 6% pour les baby-boomers), tandis que 54% des ménages dont le revenu est supérieur à 100000 $ ont essayé en ligne en streaming pour la première fois (contre 35 pour cent de ces ménages gagnant moins de 50 000 $).

Du côté B2B, notre récente étude sur le comportement des clients montre que l'interaction numérique avec les clients B2B est maintenant deux fois plus importante que les canaux traditionnels - un bond de plus de 30% depuis avant la crise du COVID-19.2 En télémédecine, réglementation, licences , et les questions de remboursement qui avaient traditionnellement entravé son adoption ont été balayées pour aider à lutter contre le coronavirus, ouvrant ainsi un scénario de réglementation réduite - ou, du moins, différente - dans la prochaine normalité. Ces développements doivent bien entendu être suivis de près. Certains comportements sont susceptibles de persister - les premières recherches suggèrent que plus de 55% des consommateurs chinois achèteront probablement davantage de produits d'épicerie en ligne, par exemple, tandis que d'autres ne le feront pas.

Avoir une feuille de route ne signifie pas, bien entendu, qu’elle sera exécutée. L'une des tâches les plus importantes de l'opérationnalisation de la feuille de route consiste à s'aligner sur l'équipe de direction - le Chief Digital Officer (CDO) ainsi que les principaux responsables hiérarchiques et fonctionnels - et à mettre en place les ressources nécessaires pour y parvenir. L'alignement est difficile en temps normal, mais c'est maintenant beaucoup plus difficile avec votre équipe de direction travaillant tous à domicile. Par le biais d'un chat vidéo ou par téléphone, le PDG doit être explicite en appelant les membres de l'équipe dirigeante afin que chacun comprenne non seulement quelle est la feuille de route, mais également quelles sont leurs responsabilités et comment ils seront financés.

Les PDG doivent ensuite travailler avec leur équipe dirigeante pour identifier les rôles critiques (environ 30 à 40 pour une entreprise). Pour ces rôles, il est important de préciser le travail et d'éliminer les tâches qui ne sont pas essentielles, puis de fournir des équipes solides, un budget suffisant et des droits de décision clairs (généralement améliorés). La sélection est essentielle - vous avez absolument besoin des meilleurs talents dans ces rôles.

2. Quel rôle la création d'entreprise devrait-elle jouer pour vous aider à accélérer votre entrée sur de nouveaux marchés ou à accéder à de nouveaux clients?

De nombreuses entreprises ne peuvent suivre le rythme de la crise et du changement de comportement des clients qu'en construisant quelque chose en dehors de l'entreprise principale. Cela leur permet de créer quelque chose de manière moderne - entièrement agile avec une architecture de microservices et un talent entrepreneurial.

Le problème, cependant, est que moins de 10% des créations d'entreprises réussissent. Lorsque les entreprises adoptent une approche plus structurée - y compris une stratégie claire, un talent entrepreneurial et un juste équilibre entre le soutien de l'entreprise et la liberté opérationnelle - le taux de réussite grimpe à 67%. Le soutien des entreprises est particulièrement important maintenant. Outre l'accès aux liquidités et la stabilité relative, les grandes entreprises offrent une «sphère de sécurité» pendant la crise, permettant à l'esprit d'entreprise de s'épanouir à l'abri des préoccupations économiques plus larges. Notre récente enquête B2B indique que les grandes entreprises B2B restent plus stables, environ 50 pour cent prévoyant d'augmenter ou de maintenir leurs dépenses à court et à long terme.3

Nous avons déjà vu et, franchement, été profondément inspirés par ce qui est possible pendant cette crise actuelle des coronavirus. En Chine, les ingénieurs ont construit deux hôpitaux (2 600 lits au total) à partir de zéro en un peu plus d'une semaine. Dans certaines zones desservies, le National Health Service (NHS) du Royaume-Uni a pu exécuter des plans de télésanté à long terme en 15 jours ou moins. Ce que cela nous démontre - comme dans la proverbiale «nécessité d'être la mère de l'invention» - c'est que les gens peuvent se déplacer à une vitesse étonnante pour construire quelque chose de nouveau. Un détaillant européen a pu lancer une nouvelle entreprise de commerce électronique en seulement 13 semaines. En renversant les hypothèses sur la façon dont les organisations et les consommateurs fonctionnent, nous voyons un certain nombre d'archétypes précoces pour les créateurs d'entreprises post-crise. Les fournisseurs de services à distance, par exemple, peuvent profiter du grand changement vers l'accès en ligne en fournissant des services et en fournissant une assistance. Les visionnaires des données trouvent des moyens grâce à l'analyse et à l'automatisation d'utiliser de nouveaux types et sources de données pour générer de la valeur.

Les PDG auront un rôle clé à jouer pour s'assurer que l'entreprise développe une capacité de développement commercial plutôt que de simplement lancer une nouvelle entreprise. En effet, il sera nécessaire de lancer plusieurs entreprises au fil du temps pour soutenir de nouvelles sources de croissance et pour se protéger contre les incertitudes futures.

3. Comment pouvez-vous tirer parti des avantages d'un modèle d'exploitation plus agile pour augmenter le taux métabolique de votre entreprise?

Autrefois domaine presque exclusif de l'informatique, l'agilité a désormais imprégné presque tous les domaines de l'entreprise. Les entreprises sont obligées de bouger et d'agir à une vitesse sans précédent - et presque exclusivement à distance. Une grande banque, par exemple, a été confrontée à une multiplication par 20 des volumes d'origines dans le cadre d'un programme de prêts pour soutenir les petites entreprises. Il a «mis en place» une équipe de direction interfonctionnelle pour s'attaquer au problème, de la communication avec les clients à la souscription en passant par le développement de produits et la formation de plus de 500 employés. Pour ce faire, la banque a réalisé des clics agiles deux fois par jour, une gestion rapide du backlog et une résolution des problèmes, le tout dans un cadre entièrement virtuel.

La nature de la crise a obligé les équipes à agir rapidement dans l'incertitude, à prendre des décisions avec un contrôle limité et à réagir à des situations en évolution rapide. Il y a généralement 50 personnes qui prennent 80% des décisions, mais, comme la crise l'a montré, passer à l'agilité vous permet de tirer parti de milliers de cerveaux.

Certaines nouvelles méthodes de travail sont une réponse «tous sur le pont» à la pandémie qui ne sera probablement pas durable. Mais alors que les PDG cherchent à accélérer le taux métabolique de leur entreprise en vue de la reprise, ils devront être délibérés pour protéger ce qui a bien fonctionné et se prémunir contre les méthodes de travail héritées qui régressent lorsque la crise s'atténue. La centralisation peut être bonne pour gérer une crise, mais elle ne doit pas être confondue avec un modèle de croissance, et les PDG devront éviter que toute action trop centralisée ne devienne le statu quo. Protéger les avantages des nouvelles méthodes de travail ne signifie pas non plus simplement réduire les coûts de déplacement. Il s'agit d'exploiter la vitalité et l'efficacité d'équipes agiles étendues travaillant sur des objectifs, pas simplement sur des tâches.

D'une part, nous soupçonnons que les cadres réalisent quelque chose que nous voyons nous-mêmes également: la vidéoconférence peut être beaucoup plus productive, en particulier pour les enregistrements rapides. Bien que des réunions en personne soient nécessaires - des recherches antérieures ont montré que la productivité des équipes diminue à mesure que le nombre d'emplacements où elles travaillent augmente - certains modèles hybrides émergeront probablement pour tirer parti des avantages de la connexion à distance et en personne. Les réunions vidéo ont révélé ce que les gourous agiles disent depuis des années: que la taille efficace idéale de l'équipe est de cinq à neuf personnes. Une réunion Zoom de 20 personnes, où vous ne pouvez voir que neuf personnes sur un écran d'iPad, s'est révélée souvent être un exercice de frustration. De nombreux PDG devraient être en mesure de voir à quel point une équipe squelette peut être accomplie avec les bons outils, le soutien et la mission.

D'autres avantages émergent également, dont les PDG doivent s'assurer qu'ils restent. D'une part, il sera crucial de préserver les méthodes de travail autonomes et itératives. Un autre est que la clarté des objectifs et une concentration étroite sur seulement quelques choses peuvent faire des merveilles pour animer une organisation et obtenir des résultats.

La nécessité de comprendre les choses à la volée a mis en évidence une autre capacité cruciale: être capable d'apprendre et de s'adapter. Même avant la crise, nous avons constaté que les 10% des entreprises les plus performantes en termes de croissance des revenus sont plus de 50% plus efficaces que leurs pairs pour tester, mesurer et exécuter en fonction de ce qu’elles ont appris. Construire ce muscle d'entreprise ne consiste pas à améliorer la formation (bien que ce soit important, nous en reparlerons plus tard); il s'agit d'intégrer une culture d'expérimentation, d'apprentissage et d'itération.

Les paroles de Beth Galetti, la vice-présidente senior des ressources humaines chez Amazon, sont instructives: «Nous faisons souvent des choses qui n'ont jamais été faites auparavant. Pour cette raison, il n'y a souvent pas de manuel à enseigner ni d'experts à suivre, nous permettons donc aux gens d'essayer de nouvelles choses et d'apprendre en cours de route. »

Le PDG peut dès à présent commencer à développer le soutien à l'agilité en attirant l'attention sur la manière dont le travail s'est amélioré et en identifiant les processus et les incitations qui peuvent concrétiser les avantages.

4. Comment repenser votre stratégie de gestion des talents afin de disposer des personnes dont vous avez besoin au début de la reprise?

Au fur et à mesure que l'impact économique de la crise frappera, la pression continuera de monter pour réduire les coûts. Les PDG seront confrontés à des décisions humaines difficiles. Cependant, étant donné l’importance du talent dans l’accélération des progrès, il est essentiel d’adopter un état d’esprit tout au long du cycle des personnes, non seulement pour conserver les bons talents, mais aussi pour développer les compétences des personnes que vous avez déjà. Pour les PDG, cela signifie développer une feuille de route des talents aussi détaillée que technologique.

Les PDG de plusieurs grandes entreprises agissent selon cette mentalité de cycle en précisant les bassins de compétences critiques nécessaires à la reprise. Dans le domaine de la technologie, par exemple, l'accent devrait être mis sur la constitution de votre base d'ingénieurs de haut niveau, dix fois plus productifs que les développeurs moins accomplis. Ce sont ces personnes qui seront rapidement déployées et redéployées pour faire le travail le plus important. Cet exercice comprend la détermination du nombre d'entre eux qui seront nécessaires pour qu'il y ait une résilience suffisante, l'élaboration d'une approche pour renforcer leurs compétences et l'identification à la fois des personnes qui sont devenues des stars pendant la crise et de celles dont les compétences peuvent être améliorées grâce à la formation.

La formation elle-même est susceptible de connaître de profonds changements. Avant l'arrivée du COVID-19, la plupart des entreprises avaient du mal à faire fonctionner l'apprentissage en ligne. Cependant, le nouveau monde du travail à distance est en train d'acclimater les gens aux outils et aux processus qui sont au cœur de l'enseignement à distance. Cela représente une opportunité de formation pour faire évoluer les programmes conçus en fonction de la manière dont les gens apprennent le mieux: des modules d'apprentissage plus courts et «bouchées» adaptés à l'individu et livrés lorsque cela est nécessaire dans le cadre d'un parcours d'apprentissage réfléchi. Les PDG doivent donner la priorité aux camps d'entraînement à distance, aux modules en libre-service, aux simulations et aux environnements d'apprentissage collaboratif complétés par un programme de certification rigoureux et des essais sur le terrain pour accélérer l'apprentissage des équipes.

5. Quels investissements sont les plus nécessaires pour créer l'environnement technologique qui permettra à votre entreprise de prospérer dans la prochaine normalité?

Les perturbations du coronavirus ont souligné le rôle crucial de la technologie, de la prise en charge du travail à distance à la mise à l'échelle des canaux numériques pour les clients en plein essor. Malgré les réalisations remarquables dans la gestion de la réponse technologique à la crise, les nombreux revers ont mis en évidence des faiblesses systémiques. Cela ne devrait pas être une énorme surprise, car parmi les organisations qui ont poursuivi la numérisation, 79% en sont encore aux premières étapes de leur transformation technologique. Plus important encore, ils ont mis en évidence un point qui a déjà été soulevé mais qui ne peut plus être ignoré: la technologie est un moteur essentiel de valeur, pas simplement une fonction de support.

Cette idée est cruciale car trop souvent, le facteur primordial en matière de technologie a été le coût. Les PDG ont maintenant un rôle de premier plan à jouer dans l'élargissement de cette définition pour inclure la création de valeur ainsi que la flexibilité, la cybersécurité et la résilience. Pour ce faire, les PDG devront travailler beaucoup plus directement avec leurs directeurs de l'information (DSI) ou directeurs de la technologie (CTO) pour faire des investissements technologiques dans la modernisation des systèmes hérités et dans le développement de l'architecture de microservices, ou dans la construction d'une nouvelle technologie. empiler complètement (par exemple, pour développer une nouvelle entreprise). Pour permettre ce type de prise de décision efficace, certains PDG ont ajouté des DSI à l'équipe de direction et leur ont demandé de rendre compte directement. Il a été démontré que la participation étroite des DSI à l'élaboration de la stratégie et de l'agenda de l'entreprise permet de progresser plus rapidement dans la réalisation des objectifs numériques d'une entreprise.

Cette focalisation sur la valeur s'étend également aux données et aux analyses avancées. Jamais auparavant le besoin de données précises et opportunes n'a été aussi grand. Le gouvernement de la Corée du Sud a prouvé ce point en collaborant avec des entreprises privées pour lancer une plate-forme de données COVID-19 qui a réduit le temps de recherche des contacts de 24 heures début février à moins de dix minutes le 26 mars. système de surveillance numérique qui consolide les informations de 27 organisations publiques et privées.4 Cet exemple souligne l'importance d'exploiter de nouvelles sources de données à l'avenir. Des initiatives supplémentaires pourraient inclure le développement de vues à 360 degrés du client, l'adoption d'ensembles d'outils et de processus cohérents, ou la modernisation de l'architecture des données et le passage au cloud. Pour tirer pleinement parti des données à l'avenir, il sera important de recycler les algorithmes en fonction de nouvelles réalités. Dans le même temps, les PDG devront travailler avec leurs responsables des risques pour s'assurer que la ruée vers l'exploitation des données respecte des règles de confidentialité strictes et les meilleures pratiques en matière de cyber.

La numérisation accrue a également mis en évidence l'importance croissante des écosystèmes. Pour répondre aux besoins des clients pendant la crise, par exemple, nous avons vu comment certaines banques ont intégré les conseils médicaux, les services de rendez-vous chez le médecin et les services automobiles pour leurs clients. À mesure que les protocoles et les normes normalisent de plus en plus ces connexions, le PDG devra aider à déterminer quels écosystèmes peuvent générer la plus grande valeur pour l'entreprise et comment gérer les implications pour les relations avec les clients, le partage de données et la propriété intellectuelle, principales sources d'avantages du numérique. âge.

Nous n'avons pas vu la fin de la crise. Nous ne savons pas non plus exactement quand la reprise aura lieu. Mais cela viendra, et les PDG qui peuvent le mieux préparer efficacement leurs entreprises à un avenir plus numérique donneront à leurs entreprises les meilleures chances d'un avenir meilleur.

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